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人本管理:符合人性的管理

时间:2018-01-15  作者:李新银  来源:

 1、建立符合人性的管理理念

    品牌是由全体员工共同经营的。人是组织中最活跃的因素,对组织的全部活动起着支配作用,是决定组织存亡、品牌兴衰的根本原因。在当前品牌管理趋向团队化?#20445;?#20154;性管理更是组织内部团结的带,沟通的桥梁。如果组织把员工看作同舟共济的“伙伴”,那么就会形成把个人生命价值与品牌经济价值融为一体的团队,使每个人在团队中发挥个人潜力,充分施展才华,在实现组织目标的同时发展自我,实现自我。如果?#25381;性?#24037;的积极性和创造性,?#25381;?#20026;员工实现自我价值的舞台,也就不会有组织的繁荣、品牌的树立。IBM的小?#26032;?#26031;•森在《商业及其信条》一书中写道:“国际商用机器公司的经营哲学可?#28304;?#33268;归纳为三条简单的信念。我个人以为其中最重要的一条是,我们尊重每一个人。这个道理和概念非常简单,我们公司多数经理人员的时间?#21152;?#22312;这方面了。”日本三菱的品牌标志由三个菱形几何?#21450;?#32452;成,这个标志藴涵了三菱符合人性、重视人和的管理理念,并表达出这个品牌所孕育的朝气。

    深圳华为公司的《基本法》提出了公司关于人性的基本假设,充分体现了公司对人的重视、信任和善意而崇高的期望。他们认为:①华为手机绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的,是高度自尊和有强烈的成就欲望的;②金无足赤,人无完人,优点突出的往往缺点也很明显;③工作态度和工作能力应当体现在工作业绩的改进上;④失败铺就成功,但重犯同样的错误是不可原谅的;⑤员工未能达到考评标准的要求,也有管理者的责任,员工的成绩就是管理者的成绩。这种假设是对华为公司员工最好的尊敬方式、最大的许可,也是企业树立人本管理理念、员工实现自我价值的重要基础。

    现代西方一些理性主义观点强调理性因素、定量化、科学化,吸收数学和计算机科学等自然科学领域的内容,使管理技术和手段进一步科学化,成本核算、利润计算和各类资产评估更加规范化;但它忽视了人在管理中的主体地位,因而导致美国等国企业职工积极性不高、企业效益下降。日本企业对管理中主客体关系的认识和美国不同,管理行为和效率也就大相径庭。日本企业将职工视为合作者,美国企业把职工视为“对手”,这必然会产生不同的管理文化和制?#20219;?#21270;。

    2.创造?#35270;?#20154;性的工作环境

    要进行人本管理,创造一个良好的工作环境很重要。日益成为品牌管理主流和新特色的柔性管理,是人本管理的一种实践形式,是创造?#35270;?#20154;性的工作环境的基本途经。柔性管理重视情感管理、民主管理、企业文化和人力资源开发,强调组织的柔性化、决策的柔性化、营销的柔性化。柔性管理提倡员工参与品牌管理,广泛开展群众性技术创新活动,关心员工生活,废除陈规陋习,重视医疗保健,开展非正规活动,信任员工,加强沟通,从而建设良好的工作环?#22330;?#32654;国西南航空公司总裁赫伯•凯勒尔非常善于与人打交道,他在西南航空公司内部营造了一种非常融洽和协调的氛围,公司上下同心,具有极强的凝聚力。凯勒尔坚决反对在旺季大量招工、在淡?#25964;?#36864;员工的做法。他认为如果这样做就会使员工?#25381;?#23433;全感和?#39029;?#24515;。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的,而一旦旺季到来,所?#24615;?#24037;都会毫无怨言地加班加点。空中小姐甚至飞?#24615;?#24110;助地勤人员打扫机舱的事情在西南航空公司屡见不鲜。凯勒尔可以叫出他手下许多职员的名字,而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。在公司内部,凯勒尔每周都要举行一次聚会,增进职员间的交流与上?#24405;?#20043;间的沟通。凯勒尔还要求客机服务员开动脑筋,在飞机上多举办一些别出心裁的活动,例如,组织一些比赛看谁哈哈大笑的时间最长,通过手语传递信息,结果在传递过程中大家往往会捧腹大笑。这些活动使简陋的西南航空公司班机内洋溢着一种轻松愉悦的气氛。而在那些地毯铺地、服务员彬彬有礼、乘客正襟危坐的豪华客机机舱,乘客的拘谨感多于随意?#23567;?#35199;南航空公司的一位机长?#25285;?#36203;伯式的玩笑具有极大的感染力,每一位机组人员都为自己所从事的工作感到愉悦;而独特出众的表现会使乘客爱上我们的航班。海尔集团总裁张瑞敏说过:海尔之所以能够连续多年实现经济效益的高速增长,是因为“我们重视两种人的价?#25285;?#19968;是员工,一是客户。要不断地为员工创造一种发挥价值的氛围”。

    3.培植满足人性的发展土壤

    在20世纪,管理用的是“屋顶学说”,员工到公司上班,领公司的薪水,公司为员工遮风挡雨,只要员工能为公司做贡献,员工个人发?#20849;?#21457;展或者能有多大发展?#27982;挥?#22826;大的关系。21世纪则不同了,员工和组织的关系已经变成了“土壤”关?#25285;?#20844;司有很多资源灌溉土壤,所有的员工在这片土壤中自然成长,接收风吹雨打,能长多高就长多高,这就是“土壤学说”。发展是人的基本需要,是人性的本能。正如马斯洛所说“从人的天性可以看出。人类总是不断地寻求一个更加充实的自我,追求更加完美的自我实现。从自然科学意义上讲,这与一粒橡树种子迫切地希望长?#19978;?#26641;是相同的。”员工为企业的发展提供了不竭的能量,企业也应该为员工的成长培育肥沃的土壤。TCL倡导“为员工创造机会”,实现了“以发展创造机会,以机会牵引人才,以人才创造更大的发展,形成更多的机会”这样一种良性互动。公司通过“你能翻多大跟头,就给你搭多大的舞台”这样一种用人机制,留住了优秀人才,实现了企业的高速发展。海尔总裁张瑞敏认为“企业真正的核心?#36203;?/a>力在该组织内的人,而不在产品和技术”。?#25381;?#24403;人具备了核心?#36203;?#21147;,才会产生有?#36203;?#21147;的产品和技术,产品和技术的?#36203;?#21147;是人的?#36203;?#21147;的外在体现;?#25381;?#27599;个员工实现?#26031;?#38469;化,品牌才能实现国际化。通用电器(GE)品牌之所以?#30475;螅?#19968;个重要原因是对人才的精心培养。在这方面,韦尔奇的决心和付出的努力是超乎常人想象的。公司内有一个经营开发研究所,它可以?#39057;?#19978;是一所商业学校。公司每年向该研究所拨款约10亿美元,每年在此受训的人数多达1万,从高级管理者到新任经理。韦尔奇直接听取研究所的汇报,并同研究所?#40644;?#21046;定?#34892;?#35745;划。不仅如此,他每月还亲自担任讲师一次,直接给大?#21307;部巍?/p>

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